看中建集團(tuán)如何玩轉(zhuǎn)海外EPC
如今的對(duì)外承包市場(chǎng)
國(guó)際大市場(chǎng)中散兵游勇，互相殘殺的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)
央企“造船出海”已成趨勢(shì)
且看中建如何在眾承包商中脫穎而出！
01
閉環(huán)路EPC:施工單位勇?tīng)?zhēng)話語(yǔ)權(quán)
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EPC
長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)有龐大的設(shè)計(jì)隊(duì)伍和施工隊(duì)伍，分別承擔(dān)著E和C的工作，但C和E卻鮮有銜接，既無(wú)政策的許可，也少有工程實(shí)踐；
尤其是設(shè)計(jì)階段，施工單位幾乎沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，只有在建造過(guò)程中，出現(xiàn)設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)施或者材料難以獲得時(shí)，才商請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人變更設(shè)計(jì)，不能在設(shè)計(jì)階段發(fā)揮C的優(yōu)勢(shì)。
至于P，盡管中國(guó)有很多材料、設(shè)備供應(yīng)商，但真正組建采購(gòu)平臺(tái)的企業(yè)卻非常罕見(jiàn)。即便組建了，其運(yùn)行效果也只是簡(jiǎn)單地滿足C的實(shí)體材料（機(jī)具、設(shè)備）需求，并沒(méi)有顯現(xiàn)出對(duì)E的支撐作用。
EPC模式的工作核心：發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，最大限度地實(shí)現(xiàn)E、P、C各環(huán)節(jié)的銜接，以優(yōu)質(zhì)、安全、高速、低消耗、低成本地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)功能目標(biāo)，使業(yè)主的項(xiàng)目投資效益最大化，使工程建設(shè)各參與方的效益最大化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)各參與方雙贏、多盈，和諧發(fā)展的目的。
02
穿越火線：中建海外EPC探險(xiǎn)歷程
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2007年，中建聯(lián)合中國(guó)石油、中國(guó)中化、寶鋼集團(tuán)完成整改.募集資金超過(guò)500億元，成為當(dāng)年全球最大的IPO。20多年來(lái)先后在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)承建了5500多項(xiàng)工程，外派各類管理人員和勞務(wù)人員90000余人，現(xiàn)有長(zhǎng)期從事海外事業(yè)的高級(jí)管理和技術(shù)人員近6000人；
目前，中建股份在全球共設(shè)有26家分支機(jī)構(gòu)，在30余個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)
形成了：
a. 以阿爾及利亞、利比亞為中心的北部非洲市場(chǎng)；
b. 以新加坡、越南為中心的東南亞市場(chǎng)；
c. 以阿聯(lián)酋迪拜為中心，包括阿布扎比、卡塔爾、科威特、巴林等在內(nèi)的中東市場(chǎng)；
d. 以剛果（布）、赤道幾內(nèi)亞為主的中部非洲市場(chǎng)；
e. 以博茨瓦納（含南非）為中心，包括安哥拉等的南部非洲市場(chǎng)；
f. 以美國(guó)為主，包括部分中美和南美的美洲市場(chǎng)；
g. 以及包括俄羅斯、哈薩克斯坦等在內(nèi)，新興的中亞和東歐市場(chǎng)；
的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)格局
前期EPC承包奠基
1984年，伊拉克“凱菲爾•西納菲亞”項(xiàng)目所屬的“庫(kù)發(fā)壩”工程是中建海外第一個(gè)EPC工程之后又陸續(xù)承接了“辛迪亞壩”工程等EPC項(xiàng)目。
到2004年，以承接阿爾及利亞“瓦里—布邁丁—國(guó)際機(jī)場(chǎng)”項(xiàng)目為標(biāo)志，全面啟動(dòng)中建海外的EPC工程承包業(yè)務(wù)。
2007年，中建總公司中標(biāo)了中國(guó)企業(yè)有史以來(lái)合同金額最高（6.21億歐元）的建筑咨詢服務(wù)合同——赤道幾內(nèi)亞政府首都“吉博勞行政新城”項(xiàng)目；
2008年，在利比亞再次中標(biāo)EPC合同額17.5億美元的10000套政府住房。從而，使中建的EPC實(shí)踐邁上了一個(gè)新臺(tái)階。
2016年，中國(guó)建筑承建的中巴經(jīng)濟(jì)走廊最大交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目開(kāi)工。在最新出爐的ENR2016大排名中，中建更是蟬聯(lián)三年大跨進(jìn)。
EPC合同在阿爾及利亞國(guó)際機(jī)場(chǎng)的實(shí)踐
瓦里—布邁丁國(guó)際機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目作為非洲最大的機(jī)場(chǎng)，年客運(yùn)量3,000,000人次。項(xiàng)目采用菲迪克（FIDIC）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同，固定總價(jià)。
中建總公司中標(biāo)后，在實(shí)施過(guò)程中，主要面臨著以下困難：
A. 項(xiàng)目管理人員對(duì)機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目EPC總承包工程的綜合管理能力：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有EPC機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目，缺乏具有EPC運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)和綜合管理的人才。
B. 境外設(shè)備、材料采購(gòu)能力：對(duì)于建筑業(yè)落后的阿爾及利亞，除砂、石、水泥、砌塊等最基本的建筑材料，其它所有建筑材料都需要進(jìn)行境外采購(gòu)；本工程大部分材料、設(shè)備都需要從歐洲采購(gòu)。
C. 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理能力：工程設(shè)計(jì)要求采用歐洲規(guī)范，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)單位不具備采用歐洲規(guī)范進(jìn)行國(guó)際機(jī)場(chǎng)設(shè)計(jì)的能力，該工程的設(shè)計(jì)需要組織歐洲設(shè)計(jì)分包單位來(lái)完成。
D. 施工組織和實(shí)施能力：由于合同要求按照歐洲規(guī)范要求進(jìn)行施工，對(duì)中建是較大的挑戰(zhàn)。
E. 國(guó)際分包采購(gòu)和控制能力：在對(duì)歐洲市場(chǎng)不熟悉的環(huán)境下組織和管理一批陌生的歐洲分包和材料、設(shè)備采購(gòu)（供應(yīng)）商，有較大的合同風(fēng)險(xiǎn)。
F. 政治影響和工期因素：本工程是阿爾及利亞歷史上最大的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施工程，由交通部直接控制，政治色彩濃厚，備受阿國(guó)政府包括交通部長(zhǎng)和總統(tǒng)的關(guān)注。
G. 工程成本壓力：基于市場(chǎng)戰(zhàn)略，項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中是依靠低價(jià)策略中標(biāo)，工程成本壓力較大。
H. 監(jiān)理（ADPi）對(duì)項(xiàng)目的影響：ADPi作為工程監(jiān)理，管理的嚴(yán)謹(jǐn)和苛刻在法國(guó)為眾所周知。在很大一個(gè)程度上近于業(yè)主代表，若處理不當(dāng)會(huì)嚴(yán)重影響到總承包商在工程實(shí)施中的話語(yǔ)權(quán)。
｜內(nèi)參有料｜
法國(guó)adpi公司為法國(guó)巴黎機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的分公司，是國(guó)際知名的大型綜合型建筑設(shè)計(jì)公司。 在世界各地的機(jī)構(gòu)及建成的項(xiàng)目，居于法國(guó)首位。參與建設(shè)各國(guó)標(biāo)志性建筑，如：中國(guó)的國(guó)家大劇院、在巴黎的新凱旋門(mén)、中東雙塔酒店寫(xiě)字樓商業(yè)綜合體、日本的法國(guó)大使館等。
德國(guó)豪赫蒂夫公司（Hochtief）是德國(guó)最大的建筑承包商，主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計(jì)咨詢、投資開(kāi)發(fā)、建筑施工、機(jī)場(chǎng)管理和運(yùn)營(yíng)維護(hù)等。完成眾多大型建筑施工項(xiàng)目，如埃及阿布辛拜勒神廟遷移工程、新雅典國(guó)際機(jī)場(chǎng)、德國(guó)第一座核電站等�！ �
針對(duì)上述影響因素，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中聘請(qǐng)德國(guó)HOCHTIEF公司作為項(xiàng)目顧問(wèn)，協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)行分包采購(gòu)、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)及境外材料設(shè)備的采購(gòu)工作。
并形成項(xiàng)目管理模式，如下：
圖4
根據(jù)該管理模式，結(jié)合工程特點(diǎn)和CSCEC自身情況，組建項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。
圖 阿爾及利亞布邁丁國(guó)際機(jī)場(chǎng)航站樓項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)
組織機(jī)構(gòu)的建立和實(shí)施具有下列特點(diǎn)：
設(shè)立了虛擬的OPC部門(mén)：OPC即組織（ORGANIZE）計(jì)劃(PLAN)和控制(CONTROL)，是歐洲新興的項(xiàng)目管理學(xué)科，是國(guó)際工程總承包企業(yè)在工程總承包項(xiàng)目上通常采用的一種項(xiàng)目管理組織形式。
項(xiàng)目OPC相當(dāng)于項(xiàng)目控制部，類似于于國(guó)內(nèi)“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工”承包模式下業(yè)主聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理公司。
組建項(xiàng)目綜合設(shè)計(jì)室：項(xiàng)目綜合設(shè)計(jì)室（即一般項(xiàng)目中所設(shè)立的“項(xiàng)目設(shè)計(jì)部”）既是一個(gè)業(yè)務(wù)單元也是職能單元。
業(yè)務(wù)方面，綜合設(shè)計(jì)室承擔(dān)著項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)及組織等設(shè)計(jì)管理工作；職能業(yè)務(wù)方面，各設(shè)計(jì)專業(yè)又為相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，提供設(shè)計(jì)支持和在技術(shù)、采購(gòu)方面的配合。
成立項(xiàng)目信息中心：項(xiàng)目信息中心是總包與業(yè)主、監(jiān)理及分包之間重要的信息傳遞紐帶，由計(jì)算機(jī)軟件控制，采用PIP式信息管理形式，由信息工程師負(fù)責(zé)各項(xiàng)信息的收集和跟蹤及管理工作。
03
跨入EPC陣營(yíng)：E和P支撐平臺(tái)建設(shè)
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中國(guó)承建商獲得EPC或D&B項(xiàng)目后，由施工總承包單位出面組織，并在承接后再委托給工程設(shè)計(jì)單位作為分包來(lái)完成設(shè)計(jì)工作，而較少由工程設(shè)計(jì)單位組織，承接后再分包給施工單位實(shí)際建造。
對(duì)于施工總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，在具備自身C優(yōu)勢(shì)的前提下，如何培育E和P的支撐平臺(tái)，是其參與EPC工程競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
在新施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)前，中國(guó)已經(jīng)有300來(lái)家施工總承包特級(jí)企業(yè)，且絕大多數(shù)擁有所屬的設(shè)計(jì)院或設(shè)計(jì)公司，表面上看是具備了E的元素；部分企業(yè)還有自己龐大的物資（供應(yīng)）公司，亦即具備了P的元素；而集團(tuán)主體本身則是一個(gè)巨大的C。但是，他們卻并沒(méi)有邁進(jìn)EPC陣營(yíng)。
E作為支撐平臺(tái)的標(biāo)志體現(xiàn)在以下方面：
① 能很好地領(lǐng)會(huì)業(yè)主意圖，并將項(xiàng)目建設(shè)功能的各項(xiàng)要求體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件（圖紙）上；
② 熟悉項(xiàng)目所在地文化、風(fēng)俗習(xí)慣和國(guó)家（行業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，按此設(shè)計(jì)形成的各類圖紙能夠順利地通過(guò)各種審批要求；
③ 整合P的資源，確保設(shè)計(jì)選用的各種材料、設(shè)備能夠滿足建設(shè)功能、質(zhì)量的要求和造價(jià)控制、施工進(jìn)度的需求；④ 整合C的資源，降低造價(jià)、加快進(jìn)度、確保質(zhì)量的需求和確保E階段所形成的各類圖紙均能夠得以順利實(shí)施；
P作為支撐平臺(tái)的標(biāo)志體現(xiàn)在以下方面：
① 能盡快地組織各類材料、設(shè)備資源，以滿足E的設(shè)計(jì)需求（技術(shù)參數(shù)指標(biāo)、功能指標(biāo)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等）和C的建造需求（原材料和設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)場(chǎng)速度、進(jìn)入工地成本等）；② 確保從P處獲得同等優(yōu)質(zhì)品牌的材料、設(shè)備比直接從其生產(chǎn)（制造）廠家獲得的該類材料、設(shè)備具有更優(yōu)的價(jià)格和時(shí)間優(yōu)勢(shì)；③ 以P從E和C處獲得的更具前瞻性的市場(chǎng)信息去引導(dǎo)材料、設(shè)備生產(chǎn)（制造）方向，為新一輪的EPC競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)；④ 擁有集E、C和各材料、設(shè)備生產(chǎn)（制造）廠商以及運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)資源為一體的強(qiáng)大的“物資采、供、銷信息平臺(tái)”，減少其周轉(zhuǎn)損耗和中轉(zhuǎn)費(fèi)用。
根據(jù)中建海外EPC歷程的實(shí)踐，關(guān)于如何建立E和P的支撐平臺(tái)，有如下建議：
a. 有選擇性地組建即將參與并駕馭EPC工程的工作團(tuán)隊(duì)，尤熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度;
b. 有選擇性地承接相應(yīng)的或小規(guī)模的EPC工程，培養(yǎng)和鍛煉具備相關(guān)能力的各類專業(yè)技術(shù)骨干;
c. 將自有工程設(shè)計(jì)資源或引進(jìn)的工程設(shè)計(jì)資源按照EPC運(yùn)行流程及國(guó)際慣例常規(guī)做法進(jìn)行改進(jìn);
d. 以“主人翁”的姿態(tài)主動(dòng)地協(xié)助或以總承包管理者的角色組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)者進(jìn)入EPC之E的運(yùn)行軌道。
如，中建海外在實(shí)施一個(gè)極其復(fù)雜的D&B工程（卡塔爾多哈高層辦公樓）時(shí)針對(duì)其斜柱交叉結(jié)構(gòu)的工程設(shè)計(jì)所形成的E和C的交互工作流程，從中可見(jiàn)其與國(guó)內(nèi)工程設(shè)計(jì)在流程方面具有較大的不同；
更殘酷 更復(fù)雜的的EPC
將迎來(lái)屬于自己的大時(shí)代
來(lái)源 :從國(guó)際工程總承包實(shí)踐看中國(guó)建筑的EPC之路
作者單位系 中國(guó)建筑股份有限公司海外事業(yè)部
一帶一路內(nèi)參
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