這家公司的EPC項目研討推進(jìn)會有水平，對變更、前期策劃的理解很深刻！

來源 ：黃細(xì)丁工程總承包之家

來源：工程總承包之家™（ID:HomeOfEPC），已受商標(biāo)法保護(hù)

前幾天，中建集團(tuán)一家公司召開的EPC項目專題研討推進(jìn)會，從公開的新聞看，研討會分享的觀點(diǎn)非常有水平，引起了工程總承包之家的關(guān)注。

特別是，他們對于工程總承包模式效益的來源、變更、策劃有深刻的認(rèn)識和獨(dú)到的見解，非常值得拿出來分享。核心觀點(diǎn)包括：

1）工程總承包要“少變”或“不變”；

2）有選擇地吸收其他EPC項目部的先進(jìn)經(jīng)驗；

3）E包含5大核心策劃。

為便于理解，我們稍微作了下擴(kuò)充和論述性的說明。

01

總承包的效益來源

一是轉(zhuǎn)變工作思路，要重共贏。

工程總承包商的工作很多時候類似于平臺型企業(yè)的做法，需要去搭建一個共贏的生態(tài)。雖是分包，本質(zhì)是合作。唯有互利共贏才能讓平臺良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

二是做好事前控制，“少變”或“不變”。

這點(diǎn)我想重點(diǎn)談一些還不成熟的想法。

很多人骨子里就認(rèn)為變更就有錢，因為是低價中的標(biāo)，搞變更是實現(xiàn)利益最大化的重要途徑。因此，把變更作為經(jīng)營的重點(diǎn)，很多施工企業(yè)的二次經(jīng)營說的就是如何利用變更來實現(xiàn)效益。

其實這個認(rèn)識，是傳統(tǒng)模式的思維方式，何況業(yè)主也知道這個道理， 在工程總承包模式的總價包干原則下，變更是否一定意味著創(chuàng)造了額外效益，得打問號。因為對于工程總承包商，很多變更并不能調(diào)整合同總價。

即使能調(diào)整合同總價，這樣的變更也是需要編制變更報告，由原投資批復(fù)單位重新批復(fù)的，目前實際的情況是，批復(fù)周期非常漫長。

很多工程因為發(fā)生重大變更，導(dǎo)致停工甚至無法繼續(xù)實施�？梢哉f，對于工程總承包商，“少變”或“不變”才是最有利的。而要做到這點(diǎn)，事前控制，做好策劃，把可能的變化消滅在實施之前，是最有效的做法，否則只能被動應(yīng)對，考驗隨機(jī)應(yīng)變能力了。

筆者之前經(jīng)歷的一個水利樞紐工程項目，由于前期地質(zhì)勘察嚴(yán)重不足，未揭示出存在重大地質(zhì)隱患�；�坑開挖完成完全揭露后，經(jīng)判斷影響到大壩自身穩(wěn)定。因此，只能啟動變更程序，停工了6年。

除了變更過程的艱難超乎想象外，變更往往還有極強(qiáng)的破壞力：

1）破壞了原來好不容易建立的信任關(guān)系。監(jiān)理、業(yè)主包括上級行政主管都極有可能認(rèn)為總承包商在惡意通過設(shè)計變更多爭取自己的商業(yè)利益；

2）由于變更周期過長，工程的計劃可能因此全面崩潰。工程總承包商面臨業(yè)主要進(jìn)度、施工分包要停工索賠的雙重壓力，處境非常艱難。

確實需要的變更還是要變，對于要對工程進(jìn)度質(zhì)量安全負(fù)總責(zé)的 工程總承包商，要做的是，盡量通過增加前期策劃投入，提前研判變更的風(fēng)險，爭取主動。

三是自我提升，多學(xué)習(xí)思考。

在實際工作中思考、總結(jié)、提升。

四是辯證理解國內(nèi)EPC項目，有選擇地吸收先進(jìn)經(jīng)驗、模式等。

這是對待經(jīng)驗的理性態(tài)度和做法。很多項目所面對的外部環(huán)境條件、政策條件、企業(yè)自身特點(diǎn)都不一樣，經(jīng)驗不可照搬，要充分判斷是否適用，能否在一個新的環(huán)境中落地生根。

02

“E”的內(nèi)涵

E主要包括五大策劃：

一是強(qiáng)化組織架構(gòu)策劃；二是加強(qiáng)概預(yù)算策劃；三是加強(qiáng)合同簽約策劃；四是強(qiáng)化采購聯(lián)動策劃；五是重視整體進(jìn)度策劃。

EPC總承包模式到底是什么？

來源 ：PPP研討

“EPC” 是“設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承 包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造 價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承 包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地 產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：

(一)強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

(二)有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三)建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：

(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主) 不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿 足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

(二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程 師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗收對項目實施總過程進(jìn)行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(三)EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

二、 EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除 法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進(jìn)行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù) 工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形 式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：

(一)交鑰匙總承包;

(二)設(shè)計—采購總承包(E-P);

(三)采購—施工總承包(P-C);

(四)設(shè)計—施工總承包(D-B);

(五)建設(shè)—轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。

最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件 的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設(shè)計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安 全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工 程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔(dān)工程的全部投資，在工程竣工 驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：

為加強(qiáng)與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程 實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘 察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)：為進(jìn)一步貫徹《建筑法》第二十四條 的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將 EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制EPC 承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進(jìn)行費(fèi)用控制，根據(jù)初步設(shè)計概算對各 專業(yè)進(jìn)行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計在一些材料設(shè)備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設(shè)計修改把造價控制 在概算范圍內(nèi)。具體措施包括：

1 通過招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)可以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價控制。

2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總 承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價。 菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

3.嚴(yán)格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化.設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略， 通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)?ldquo;有利”�？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強(qiáng)對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由 造價工程師先確認(rèn)變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應(yīng)深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收 集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標(biāo)，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù).做好必要的準(zhǔn)備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更.還應(yīng)該及時向業(yè) 主提出索賠。由于設(shè)備、材料費(fèi)在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是EPC項目成敗的重 要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進(jìn)行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進(jìn)貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽(yù)的 調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商�？傊�，要千方百計化解風(fēng)險. 減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4 EPC項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準(zhǔn)。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事，對丁程預(yù)算外的費(fèi)用嚴(yán)格控 制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費(fèi)用;凡合同條款明確包含的費(fèi)用，屬于風(fēng)險費(fèi)包含的費(fèi)用，未按合同條款履行的違約等一 律核減費(fèi)用，嚴(yán)格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標(biāo)報價做好準(zhǔn)備。每完成一個項目都要對該項目進(jìn)行分析比較，分析設(shè)計概算與施工圖預(yù)算在工程 量上的差別。

五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的投 入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有 限，這就存在一個如何合理對資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段 出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當(dāng)“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應(yīng)量，則會造成“供不應(yīng)求”，導(dǎo)致工期延誤。而當(dāng)出現(xiàn)資 源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目 的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進(jìn)行分析，同時對自有資源和社會資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃 應(yīng)服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而制定進(jìn)度計劃的依據(jù) 是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細(xì)、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進(jìn)度計劃之后，我們就可以根據(jù)進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說，項目 的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。

六、項目后評價在項目竣工后，進(jìn)行項目后評價對以 后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點(diǎn)往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運(yùn)作階段和項目結(jié)束之間進(jìn)行。它的內(nèi)容包括項目竣工 驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而言 的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加 科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進(jìn)項目的管理服務(wù)。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。

國際EPC項目成本管理（萬字干貨）

來源 ：普華科技官方平臺

特點(diǎn)及其管理方法論

國際EPC項目高風(fēng)險屬性導(dǎo)致國內(nèi)眾多企業(yè)完成的國際EPC項目完工成本超出預(yù)算成本的狀況比較普遍，其中一些國際EPC項目甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。即使是歐美日韓的EPC承包商，其完成的國際EPC項目完工成本超出預(yù)算成本的情況也不少見。

當(dāng)對完工的國際EPC項目，特別是出現(xiàn)成本超支的完工項目成本進(jìn)行分析時，我們會發(fā)現(xiàn)完工成本可以人為地分為兩個部分，即預(yù)算內(nèi)成本和預(yù)算外成本。所謂預(yù)算內(nèi)成本是指在投標(biāo)時已經(jīng)估算了相應(yīng)的成本，在項目完工時相應(yīng)預(yù)算項目成本投入沒有超過估算成本。而預(yù)算外成本是指項目完工成本中相應(yīng)成本項目的成本投入沒有包括在投標(biāo)估算成本項目中，或者是超出了投標(biāo)估算的成本項目金額的部分。因此，預(yù)算外成本也可以被看作是風(fēng)險成本，即由于沒有預(yù)見到不確定事件的發(fā)生，或者即使預(yù)見到了卻沒能采取有效措施預(yù)防、減輕和消除所造成的額外成本投入。由此，我們可以把國際EPC項目完工成本簡化地理解為：

從中我們可以看到國際EPC項目成本管理一方面是控制各個預(yù)算項目的成本投入不突破預(yù)算成本，而另一更重要的工作是把風(fēng)險成本盡可能降到最低。如果能夠把風(fēng)險成本控制在不可預(yù)見費(fèi)用金額之內(nèi)，國際EPC項目完工成本不僅不會出現(xiàn)成本超支的情況，而且還可能會達(dá)成成本結(jié)余，增加項目毛利。

國際EPC項目成本管理的基本過程應(yīng)該是首先依據(jù)最終投標(biāo)估算創(chuàng)建成本基準(zhǔn)線(Baseline)模型，然后隨著項目的進(jìn)展不斷收集成本數(shù)據(jù)更新成本模型，并與基準(zhǔn)線進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生偏差的根本原因，預(yù)測其對后續(xù)剩余工作成本及完工總成本的影響，建議糾正或補(bǔ)救措施，以及報告管理層做出決策，以維護(hù)完工總成本在預(yù)算控制之內(nèi)，保證預(yù)期的項目毛利。

管理專業(yè)技術(shù)

實施有效的國際EPC項目成本管理離不開相應(yīng)的成本管理專業(yè)技術(shù)支持，其中涉及到的項目成本管理專業(yè)技術(shù)主要包括：

1

成本工程(Cost Engineering)

成本工程是指在工程實踐領(lǐng)域應(yīng)用科學(xué)原理和技術(shù)，結(jié)合工程經(jīng)驗與判斷，解決成本估算、成本控制、業(yè)務(wù)規(guī)劃、科學(xué)管理、盈利分析，以及項目管理、規(guī)劃與進(jìn)度計劃等方面的問題。成本工程的一個主要目標(biāo)是達(dá)成準(zhǔn)確的成本估算和活動計劃安排，以避免成本超支和項目拖期的發(fā)生。但是成本工程又不僅僅局限于準(zhǔn)備成本估算和項目活動計劃安排，以幫助管理資源和支持評價與決策。成本工程學(xué)科被認(rèn)為包含了廣泛的與工程項目成本有關(guān)的諸多方面，特別是成本估算、成本分析、成本評價、限額成本設(shè)計、規(guī)劃與進(jìn)度分析，以及風(fēng)險評估。

2

成本估算(Cost Estimation)

成本估算是成本工程專業(yè)的一部分，被用來預(yù)測項目范圍內(nèi)所需資源的數(shù)量、成本和價值。決策者需要依據(jù)成本估算做出投資決策、選擇不同方案、在項目開始前用以設(shè)定成本控制基準(zhǔn)，以及在項目實施階段以成本估算作為基準(zhǔn)線來評估項目的績效。

成本估算專業(yè)人員通過在把項目全部范圍分解成容易管理的部分，并在對其配備資源的基礎(chǔ)上估算成本。通�？梢越柚鷮�業(yè)技術(shù)手段分解項目，如工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、成本分解結(jié)構(gòu)(WBS)、組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)等。具體如何分解和分解到什么程度，取決于項目團(tuán)隊、EPC企業(yè)管理層和外部利益相關(guān)方對成本數(shù)據(jù)匯報和分享程度的要求。

成本估算結(jié)果不僅包括成本的估算清單，還應(yīng)包括詳細(xì)的成本估算依據(jù)報告，用以詳細(xì)說明估算的假設(shè)、范圍和準(zhǔn)確程度，以及詮釋項目總成本所需要的其它方面。如若不然的話，成本估算就沒有任何意義。成本估算的準(zhǔn)確程度取決于項目范圍定義的詳細(xì)程度。項目的設(shè)計和條件定義得越清楚，成本估算就越準(zhǔn)確。

3

成本計劃(Cost Planning and Scheduling)

成本計劃是把項目預(yù)算成本分配給完成項目所需的全部任務(wù)和活動，并根據(jù)項目的進(jìn)度計劃，預(yù)計相關(guān)成本發(fā)生時間的過程。成本計劃的結(jié)果為衡量EPC項目的績效提供了基準(zhǔn)，同時也為EPC企業(yè)的財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算提供了支持。

4

限額成本設(shè)計(Design- to-Cost

限額成本設(shè)計是成本管理技術(shù)的一部分，是在實施工程設(shè)計時把成本也作為一個維度參數(shù)進(jìn)行綜合考慮，以便把項目的完工成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

5

預(yù)算跟蹤(Budget Tracking)

預(yù)算跟蹤是指以系統(tǒng)的方式發(fā)現(xiàn)和顯示預(yù)算成本的變化，包括EPC合同變更造成的預(yù)算成本增加或減少，以及不同預(yù)算成本項目因工作范圍劃分調(diào)整而導(dǎo)致的相應(yīng)成本金額調(diào)增或調(diào)減。

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成本跟蹤(Cost Tracking)

成本跟蹤是指以系統(tǒng)的方式發(fā)現(xiàn)和顯示實際已發(fā)生成本、承付成本、趨勢成本等的變化，以及預(yù)測項目完工總成本。

7

成本趨勢分析(Cost Trends Analysis)

成本趨勢分析是一種依據(jù)EPC項目已經(jīng)完成工作的各種數(shù)據(jù)，推測項目剩余部分工作成本變化趨勢的量化分析方法。這種方法通過比較項目實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)，確定產(chǎn)生成本偏差的根本原因，并以統(tǒng)計學(xué)方法量化成本偏差對項目剩余部分成本的影響。

8

成本預(yù)測(Cost Forec asting)

成本預(yù)測是在成本分析的基礎(chǔ)上預(yù)計項目剩余工作所需的成本投入，以及評估項目完工總成本是否會超出預(yù)算成本。

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數(shù)量管理(Quantity Management)

數(shù)量管理是指對EPC項目所需的工時、材料、工程量等的數(shù)量進(jìn)行估算，以及在項目執(zhí)行過程中，對數(shù)量設(shè)定基準(zhǔn)、追蹤變化、統(tǒng)計實際用量及預(yù)測完工用量的過程。數(shù)量管理是EPC項目成本管理的基礎(chǔ)，因為EPC項目所需的工時、混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、管道、電線電纜、電纜橋架等的數(shù)量從投標(biāo)估算到設(shè)計，再到實際使用、消耗的一系列過程中會發(fā)生較大的變化，而數(shù)量的變化自然會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。BOQ(Bill of Quantity)是輔助EPC項目數(shù)量管理的專業(yè)工具。

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成本分析(Cost Analysis)

成本分析是一種根據(jù)估算和已發(fā)生成本，預(yù)測和確定項目成本費(fèi)用投入的方法，并且利用分析的結(jié)果規(guī)劃和預(yù)測EPC項目完工成本，以及支持企業(yè)后續(xù)EPC項目的成本管理工作。成本分析還包括成本增加因素分析，以及因時間、地點(diǎn)、項目類型不同所引起的成本差異分析。

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成本編碼(Cost Coding)

成本編碼是指EPC企業(yè)為了便于分組、歸集和報告特性、功能或定義相同的單個成本而建立的一套標(biāo)準(zhǔn)化成本分類數(shù)字代碼。EPC項目成本金額巨大、種類繁多，需要借助計算機(jī)的輔助才能準(zhǔn)確、高效及低成本地完成成本的歸集與報告，而成本編碼則為其創(chuàng)建了基礎(chǔ)條件。

EPC項目整體成本管理

盡管承攬國際EPC業(yè)務(wù)的企業(yè)出身不同，包括以裝備制造業(yè)務(wù)起家的、以國際貿(mào)易業(yè)務(wù)起家的、以工程設(shè)計業(yè)務(wù)起家的，或者以工程施工業(yè)務(wù)起家的，但在國際EPC項目整體成本管理的方法論、最佳實踐，以及適用的專業(yè)技術(shù)等方面都是大同小異的。

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EPC項目合同價格、成本、毛利的鉤稽關(guān)系

如圖1所示, EPC合同價格減去EPC項目完工總成本(Total Cost @ Completion)，再減去應(yīng)分?jǐn)偟目偛抗芾碣M(fèi)用G&A(General &Administration )，就形成了EPC項目的毛利PGM(Project Gross Margin)。

其中EPC 項目通常都采用總價合同(Lump Sum Contract)，因此EPC合同價格在沒有業(yè)主方同意的合同變更情況下是固定不變的；分?jǐn)偟目偛抗芾碣M(fèi)用通常是采用一個固定的分?jǐn)偙嚷食艘訣PC合同價格，也是固定不變的；因此，如果要保證EPC項目的毛利，就需要保證項目完工總成本不能突破預(yù)算成本。所以EPC項目的成本管理就是要在整個項目執(zhí)行的過程中采取各種方法、手段和措施，維護(hù)項目完工總成本不大于預(yù)算完工總成本。

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EPC項目完工總成本的構(gòu)成

通常情況下，EPC項目預(yù)算完工總成本由項目管理成本、工程設(shè)計成本、項目采購成本、項目采購間接成本、工程施工成本(工程施工管理成本、工程施工間接成本、現(xiàn)場施工人工成本)、項目間接成本、不可預(yù)見費(fèi)用等構(gòu)成。如果EPC承包商自己不負(fù)責(zé)工程設(shè)計而采用分包模式的話，那么工程設(shè)計成本就納入項目采購成本;或者如果EPC承包商自己不負(fù)責(zé)工程施工而采用分包模式的話，那么工程施工成本也納入項目采購成本。

項目管理成本主要指EPC承包商項目團(tuán)隊，包括采購、質(zhì)量等方面人員的人工成本、與人工成本有關(guān)的成本和費(fèi)用，以及相應(yīng)的差旅和其它費(fèi)用。

工程設(shè)計成本主要指工程設(shè)計人員的人工成本、與人工成本有關(guān)的成本和費(fèi)用，以及相應(yīng)的差旅和其它費(fèi)用。

項目采購成本主要指購買EPC項目所需設(shè)備、材料、專業(yè)服務(wù)等采購和分包合同對價總和。

項目采購間接成本主要指倉儲運(yùn)輸成本、運(yùn)輸保險成本、項目調(diào)試成本及質(zhì)保期所需備件的預(yù)備金等。

工程施工管理成本主要指工程現(xiàn)場施工管理人員的人工成本、與人工成本有關(guān)的成本和費(fèi)用，以及相應(yīng)的差旅、津貼和其它費(fèi)用。

工程施工間接成本主要指現(xiàn)場辦公費(fèi)用、臨時設(shè)施費(fèi)用，臨時水、電、氣費(fèi)用，施工機(jī)具費(fèi)用、施工消耗品費(fèi)用、施工安全費(fèi)用、現(xiàn)場試驗費(fèi)用、質(zhì)保期管理費(fèi)用等。

現(xiàn)場施工人工成本主要指完成現(xiàn)場施工工作的技術(shù)工人、普工等人工成本及與人工成本有關(guān)的成本和費(fèi)用。

項目間接成本主要指項目保險費(fèi)用、項目保函費(fèi)用、項目許可批準(zhǔn)費(fèi)用、項目稅費(fèi)等。

不可預(yù)見費(fèi)用(Contingency/Management Reserve)與其它預(yù)算成本項目有很大區(qū)別。其它預(yù)算項目成本金額是根據(jù)完成相應(yīng)工作所需要資源數(shù)量及其預(yù)計價格估算出來的，并且在項目執(zhí)行過程中確定是要支出的。而不可預(yù)見費(fèi)用通常是按照EPC項目報價金額一定比例預(yù)留的額度，用于彌補(bǔ)未來項目執(zhí)行過程中可能發(fā)生風(fēng)險造成的成本超支。

在項目執(zhí)行過程中，當(dāng)發(fā)生成本超支時，就需要減少不可預(yù)見費(fèi)用來彌補(bǔ)超支的成本，以保持預(yù)計的完工總成本不變。由此可見，不可預(yù)見費(fèi)用在項目完工總成本中起著緩沖調(diào)節(jié)器的作用。當(dāng)然，如果成本超支部分超過了預(yù)留的不可預(yù)見費(fèi)用金額，預(yù)計的完工總成本也就突破了預(yù)算完工總成本，項目的利潤目標(biāo)也就很難實現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)不可預(yù)見費(fèi)用減少，應(yīng)引起EPC企業(yè)最高管理層的重視，一方面是說明風(fēng)險事件已經(jīng)發(fā)生，管理層需要清楚風(fēng)險到底還會有多大；另一方面，不可預(yù)見費(fèi)用的減少意味著抗風(fēng)險能力的降低。

當(dāng)然，如果EPC項目風(fēng)險沒有被有效管理的話，預(yù)算成本的結(jié)余和不可預(yù)見費(fèi)用也就無法彌補(bǔ)實際發(fā)生的項目成本超支，那么EPC項目實際完工總成本除了包括預(yù)算完工成本外，還要加上成本超支部分對應(yīng)的風(fēng)險成本。

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EPC項目成本管理報告

成本管理報告是EPC項目成本管理、成本控制的基礎(chǔ)工具，是EPC項目成本管理技術(shù)應(yīng)用的載體。借助成本管理報告，EPC項目團(tuán)隊能夠清楚了解項目成本運(yùn)行狀況，盡早識別存在的風(fēng)險，明晰維護(hù)完工總成本的方向。企業(yè)的最高管理層也能夠通過成本管理報告看到項目運(yùn)行的狀況，可能存在的風(fēng)險，資源的使用，以及需要管理層調(diào)配資源防范項目風(fēng)險的需求。EPC項目成本管理報告主要包括：

— 項目成本報告(Project Cost Report);

— 項目成本分布報告(Project Cost Spread Report);

— 項目現(xiàn)金流報告(Project Cash Flow Report)，包括三部分：

a. 現(xiàn)金流入(Cash in)

b. 現(xiàn)金流(Cash out)

c. 凈現(xiàn)金流(Net Cash)

工程設(shè)計成本管理

EPC項目工程設(shè)計成本管理主要分成兩個部分，一部分是限額成本設(shè)計(Design to Cost)與設(shè)計優(yōu)化管理，另一部分是工程設(shè)計人工及相關(guān)成本管理。

1

工程設(shè)計限額成本設(shè)計與設(shè)計優(yōu)化管

限額成本設(shè)計與設(shè)計優(yōu)化管理對于EPC項目成本管理與控制起著決定性的作用，因為一旦工程設(shè)計完成、批準(zhǔn)，EPC項目至少70%的成本就已經(jīng)確定，無法改變。但是這方面工作的難度也非常大，困難源于下面的因素：

1、經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式導(dǎo)致思維固化

由此工程設(shè)計行業(yè)長期、大量采取典型設(shè)計、拷貝復(fù)制的設(shè)計工作理念和模式。幾十年時間運(yùn)行下來，極大地禁錮工程設(shè)計人員思維于只知其然不知其所以然，許多工程設(shè)計人員因怕出錯、怕承擔(dān)責(zé)任而不敢嘗試限額成本設(shè)計與設(shè)計優(yōu)化，導(dǎo)致完成的工程設(shè)計成果過于保守，造成很多不必要的浪費(fèi)。

2、工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)升級滯后

很多工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定是基于材料的性能。如果工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不能及時更新、同步升級的話，工程設(shè)計人員也不敢擅自違反，而且即使建議了設(shè)計優(yōu)化方案，恐怕也因違反標(biāo)準(zhǔn)很難通過后續(xù)設(shè)計審查和批準(zhǔn)。

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工程設(shè)計人工及相關(guān)成本管理

1、工程設(shè)計人工及相關(guān)成本構(gòu)成

工程設(shè)計人工及相關(guān)成本通常包括：

A.薪資成本，主要指參與項目工程設(shè)計人員消耗工時對應(yīng)的薪資成本，包括月工資、獎金等，通常折算成小時薪資費(fèi)率乘以設(shè)計工時數(shù)計算;

B.薪資負(fù)擔(dān)成本，主要指社會保險、公積金及人員利用率等因素造成的工資成本額外增加部分，通常折算成薪資成本的一定百分比計算;

C.計算機(jī)相關(guān)成本，主要指工程設(shè)計人員使用的計算機(jī)硬件、軟件成本，通常按照硬件固定資產(chǎn)折舊原則和軟件年使用費(fèi)折算成小時費(fèi)率乘以設(shè)計工時數(shù)計算;

D.差旅成本，主要指開展項目工程設(shè)計工作期間發(fā)生的差旅費(fèi)用，可以根據(jù)差旅計劃估算確定;

E.其它直接成本，主要指圖紙出版、復(fù)印、快遞等費(fèi)用，通�？梢园凑战�(jīng)驗估算一個固定的費(fèi)用。

因工程設(shè)計人工及相關(guān)成本絕大部分是與設(shè)計人工時相關(guān)聯(lián)，所以工程設(shè)計人工及相關(guān)成本的管理主要是體現(xiàn)在對工程設(shè)計人工時的管理與控制方面。

工程設(shè)計人工時估算與基準(zhǔn)

人工時估算一般可以按照專業(yè)和工作類別，由設(shè)計經(jīng)理和各專業(yè)主任設(shè)計師根據(jù)設(shè)計進(jìn)度計劃進(jìn)行估算確定，形成工程設(shè)計人工時計劃(ESP - Engineering Staffing Plan)。最終批準(zhǔn)的ESP將成為工程設(shè)計人工相關(guān)成本管理的預(yù)算及控制基準(zhǔn)線。

工程設(shè)計總?cè)斯�時預(yù)測與趨勢分析

對工程設(shè)計人工相關(guān)成本管理的核心問題是始終圍繞著控制工程設(shè)計總?cè)斯�時在預(yù)算總工時之內(nèi)，一旦工程設(shè)計人工時突破預(yù)算工時，也就意味著工程設(shè)計成本的超支，因此需要實時監(jiān)控其運(yùn)行軌跡，從而預(yù)測完成全部工程設(shè)計工作需要的總?cè)斯�時數(shù)量。

相關(guān)的影響因素可能包括：

A. 投標(biāo)估算低估了人工時數(shù)量

B. 工程設(shè)計工作范圍增加

C. 工程設(shè)計人員工作態(tài)度或技術(shù)能力問題，造成低效

D. 供應(yīng)商、業(yè)主或工程設(shè)計不同專業(yè)部門之間提供技術(shù)資料錯誤或設(shè)計出錯，發(fā)生返工

E. 內(nèi)、外部提供技術(shù)資料配合不及時，造成窩工和低效

F. 項目業(yè)主設(shè)計審查反饋不及時，造成窩工和低效

項目采購成本管理

因其特點(diǎn)， EPC項目采購成本在整個EPC項目成本中所占比重最大，一般都會超過50%以上，可見其重要性。對于項目采購成本的管理應(yīng)特別關(guān)注以下幾個方面：

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盡可能提高估算詢價的準(zhǔn)確性

在投標(biāo)估算詢價時，應(yīng)在發(fā)給合格供應(yīng)商正式的詢價書中詳細(xì)明確技術(shù)要求、數(shù)量、供貨范圍及報價有效期，避免因技術(shù)要求、數(shù)量、供貨范圍、報價有效期等條件的改變，影響這些設(shè)備的采購成本。

對于專業(yè)服務(wù)的投標(biāo)估算詢價，因常常是跟EPC項目的具體特殊要求有關(guān)，在發(fā)出正式詢價書之前，應(yīng)對提供相應(yīng)專業(yè)服務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行充分的盡職調(diào)查，以確定詢價的供應(yīng)商確實有能力提供所需的專業(yè)服務(wù)，避免因供應(yīng)商沒有能力提供需要的服務(wù)而提供無效報價，影響投標(biāo)估算的準(zhǔn)確性。

2

建立TCO最優(yōu)理念

TCO是Total Cost of Ownership的縮寫，意為采購總成本。所謂TCO最優(yōu)理念是指通過綜合評估，以最低采購總成本作為評價指標(biāo)確定受標(biāo)的供應(yīng)商，而不是憑借簡單粗暴的最低價中標(biāo)方式盲目追求降低采購價格。

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建立BOQ基準(zhǔn)

因EPC項目，特別是大型電力、石化類的，常常需要采購大量的設(shè)備、材料及專業(yè)服務(wù)，在投標(biāo)估算階段就建立BOQ基準(zhǔn)是非常必要的。一方面是投標(biāo)估算詢價有了明確的范圍和數(shù)量依據(jù)，另一方面也為EPC項目執(zhí)行階段建立了范圍和數(shù)量基準(zhǔn)，便于及時發(fā)現(xiàn)范圍和數(shù)量方面的偏差，支持根本原因分析及后續(xù)EPC項目成本管理的持續(xù)改進(jìn)。

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理解承付成本概念及其使用

在國際EPC項目成本管理環(huán)境中，承付成本(Committed Cost)是指EPC承包商與供應(yīng)商簽訂了采購或分包合同，即使合同還沒有執(zhí)行，沒有發(fā)生任何實際成本，但未來只要供應(yīng)商履行了合同義務(wù)，EPC承包商就需要按照合同的約定支付相應(yīng)的對價予以清償，而這個確定未來發(fā)生的支付義務(wù)就是承付成本。

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實時評估預(yù)算成本項目余額

對于項目采購成本管理來說，已經(jīng)確定的采購成本實際上已經(jīng)變?yōu)槌翛]成本，沒有必要再考慮，反倒是要仔細(xì)評估和預(yù)測各采購預(yù)算成本項目剩余部分是否能夠滿足各自剩余部分采購的需要。如果是扣除了確定的采購成本后的預(yù)算成本余額能夠滿足項目剩余采購的需要，那么項目采購成本就在可控范圍之內(nèi)。反之，就可能會影響項目的盈利，甚至?xí)��?dǎo)致項目虧損。

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確認(rèn)、核算應(yīng)計成本

在歐美EPC項目成本管理最佳實踐中，都是采用基于權(quán)責(zé)發(fā)生制原則的應(yīng)計成本(Accrued Cost)法來核算和確認(rèn)大額采購合同實際發(fā)生成本，即按照大額采購合同的執(zhí)行進(jìn)展確認(rèn)其實際發(fā)生成本，以減小或避免實際已發(fā)生成本與確認(rèn)記錄成本之間的偏差。

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及時發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)趨勢成本

因國際EPC項目的特點(diǎn)，通常在項目執(zhí)行階段會存在很多因素構(gòu)成對項目采購成本的影響，主要包括：

1、數(shù)量的變化。在EPC項目實施過程中，材料、設(shè)備性材料數(shù)量及工程量相比投標(biāo)估算的數(shù)量一般都會發(fā)生變化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)數(shù)量發(fā)生變化時，應(yīng)及時估算和確認(rèn)對剩余采購成本的影響，在成本報告中反映采購成本的變化。

2、大宗商品價格。當(dāng)發(fā)現(xiàn)大宗商品價格波動將會影響剩余設(shè)備、材料采購的成本時，應(yīng)及時估算和確認(rèn)對剩余采購成本的影響，并在成本報告中反映采購成本的變化。

3、匯率的變化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)匯率波動將會對已簽進(jìn)口、轉(zhuǎn)口合同付款，以及剩余采購成本存在影響時，應(yīng)及時估算和確認(rèn)對采購成本的影響，在成本報告中反映采購成本的變化。

4、經(jīng)濟(jì)周期變化。經(jīng)濟(jì)周期變化會影響市場的供求關(guān)系，在供不應(yīng)求的情況下，需要采購的設(shè)備、材料或服務(wù)就會趨向于漲價，就會影響項目剩余采購的成本，需要及時估算和確認(rèn)，并在成本報告中予以反映。

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強(qiáng)化對供應(yīng)商的索賠管理

對于因供應(yīng)商未能全部履行采購或分包合同義務(wù)導(dǎo)致的成本增加，應(yīng)及時記錄、估算、確認(rèn)及記賬，以及通知相關(guān)供應(yīng)商確認(rèn)索賠事項和金額，便于后續(xù)索賠扣款，同時需在成本報告中予以反映。

工程施工成本管理

EPC項目工程施工成本的管理相對于工程設(shè)計和項目采購成本管理會比較復(fù)雜一些。針對工程施工管理成本、工程施工間接成本、現(xiàn)場施工人工相關(guān)成本各自的特點(diǎn)，各有不同的管理方法。

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工程施工管理成本的管理

工程施工管理成本主要包括工程施工管理人員的薪資成本、薪資負(fù)擔(dān)成本、現(xiàn)場津貼、計算機(jī)相關(guān)成本、差旅成本及其他直接成本，其管理方法類似工程設(shè)計人工相關(guān)成本的管理。工程施工管理成本的管理要點(diǎn)包括：

工程施工管理人員工時估算與基準(zhǔn)

在投標(biāo)估算時，應(yīng)根據(jù)項目施工管理人員建議的工程施工規(guī)劃與安排，準(zhǔn)備工程施工管理人員工時計劃(CMSP - Construction Management Staffing Plan)。最終批準(zhǔn)的CMSP將成為工程施工管理人工相關(guān)成本管理的預(yù)算和控制基準(zhǔn)。

工程施工管理的差旅成本估算與基準(zhǔn)

工程施工管理的差旅成本主要是指工程施工管理人員往返現(xiàn)場、回國休假及國內(nèi)出差的差旅成本。這部分成本在投標(biāo)時應(yīng)根據(jù)出差計劃、現(xiàn)場施工計劃，以及現(xiàn)場回國休假的規(guī)定進(jìn)行估算，并作為工程施工管理的差旅成本管理的預(yù)算和控制基準(zhǔn)。

工程施工管理其他直接成本估算與基準(zhǔn)

工程施工管理其他直接成本主要指圖紙出版、復(fù)印、快遞等費(fèi)用，通�？梢园凑战�(jīng)驗估算一個固定的費(fèi)用，并作為工程施工管理其他直接成本管理的預(yù)算和控制基準(zhǔn)。

工程施工管理總?cè)斯�時預(yù)測與趨勢分析

監(jiān)控工作一方面統(tǒng)計工程施工管理已經(jīng)投入的人工時，另一方面推測剩余部分工作需要的工程施工管理人工時數(shù)量，從而預(yù)測完成全部工程施工管理工作需要的總?cè)斯�時數(shù)量。

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工程施工間接成本的管理

在項目執(zhí)行過程中，對間接成本給予重視，持續(xù)監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)低估成本的狀況，在成本報告中反映相應(yīng)的成本趨勢，提示風(fēng)險。

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現(xiàn)場施工人工成本的管理

現(xiàn)場施工人工成本包括國內(nèi)派到現(xiàn)場的技術(shù)工人、現(xiàn)場招募的技術(shù)工人及普工的人工成本。對于這部分成本的管理還是要借助人工時的管理和控制，在投標(biāo)估算時也還是要準(zhǔn)備人工計劃(Staffing Plan)。

成本及間接成本的管理

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項目管理成本的管理

項目管理成本主要包括EPC承包商項目團(tuán)隊人員的薪資成本、薪資負(fù)擔(dān)成本、計算機(jī)相關(guān)成本，以及相應(yīng)的差旅和其它費(fèi)用。項目團(tuán)隊人員除了項目管理層和秘書人員外，還包括項目采購人員、項目控制人員、項目質(zhì)量管理與質(zhì)量控制人員、項目文檔管理人員等。如果工程設(shè)計或工程施工采用分包方式，項目團(tuán)隊人員還可能包括工程設(shè)計或工程施工的管理人員。

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項目間接成本的管理

在項目間接成本中，如果投標(biāo)估算階段對項目當(dāng)?shù)氐谋M職調(diào)查做的不充分，或者對于一些政策不透明的國家，項目許可批準(zhǔn)費(fèi)用、項目稅費(fèi)出現(xiàn)偏差的機(jī)率比較大。如果EPC項目存在拖期交付的狀況，相應(yīng)的保函費(fèi)用也會增加。這些都會導(dǎo)致實際成本超出預(yù)算成本的情況。一旦發(fā)現(xiàn)存在項目間接成本的發(fā)生超出投標(biāo)估算的范圍，應(yīng)及時估算已經(jīng)發(fā)生的偏差和項目執(zhí)行剩余階段的偏差，并在成本報告中反映成本的變化。

結(jié) 束 語

國際EPC業(yè)務(wù)的成本管理相比于其它業(yè)務(wù)的成本管理，如工廠制造業(yè)務(wù)、專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)、施工業(yè)務(wù)、政府部門服務(wù)業(yè)務(wù)等的成本管理要困難很多，其最大的難題還是在于風(fēng)險成本的管理與控制。　

國內(nèi)目前在EPC項目成本管理實踐方面更多是強(qiáng)調(diào)費(fèi)用管理或控制，其角度更側(cè)重于從項目的花費(fèi)不要突破預(yù)算成本出發(fā)。這種做法對國內(nèi)EPC項目成本管理來說問題不大，因為大家都知道國情是什么樣的，彼此都很有默契，只要不發(fā)生重特大安全事故、死很多人，風(fēng)險一般都不大，基本可控。但是對于國際EPC項目，特別是中高端市場的項目來說則很不一樣，需要面臨的風(fēng)險太多。即便是費(fèi)用管理和控制做得再好，只要一個風(fēng)險沒有管控好，你節(jié)省的那點(diǎn)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠填坑的，所以國際EPC項目成本的管理應(yīng)以控制風(fēng)險成本為第一要務(wù)。但另一方面，如果國內(nèi)承攬國際EPC業(yè)務(wù)的企業(yè)無法在風(fēng)險管理的理念、方法、手段、專業(yè)技術(shù)方面達(dá)到有效控制風(fēng)險成本的程度，國際EPC項目成本管理就只能做到費(fèi)用控制的水準(zhǔn)，風(fēng)險控制將無從談起。

文章來源：路帶一