華錄百納的此次混改，有明顯的創(chuàng)新與突破。新東家雄厚的經濟實力、資源和人脈，都可以用來實現快速發(fā)展。
來源 ：文|劉興國 中國企業(yè)聯合會研究員
華錄百納（300291）3月公告，其控股股東華錄文化已將所持有的17.55%的公司股份，轉讓給盈峰集團和普羅非公司；4月，國務院國資委已批復同意華錄文化股權轉讓方案；5月，過戶手續(xù)按規(guī)定進行。轉讓完成后，盈峰集團、普羅非分別持股12.55%、5%；這意味著，當前滬深兩市唯一的央企影視上市公司華錄百納成為民資控股企業(yè)，控股股東由華錄文化變?yōu)橛逋顿Y，實際控制人由央企華錄集團變?yōu)楹蝿︿h。華錄集團保留持股7.68%、居第二大股東。
華錄百納此次控股權的轉讓，目的是“積極響應十九大關于文化產業(yè)發(fā)展的有關要求，為華錄百納引入新的優(yōu)質股東資源，帶來新的業(yè)務資源和市場化的經營機制，增強公司的盈利能力”。這是央企混合所有制改革的積極探索。
從時間看，華錄百納可能是第三批混改試點10家央企下屬企業(yè)中的一家。第一批試點企業(yè)中糧集團、第二批試點企業(yè)東航集團分別打造了央企子公司混改的“中糧模式”和“東航模式”。
中糧集團以增資擴股啟動全資企業(yè)中糧資本的混改，混改后將確保中糧集團持股不低于61%，員工持股約5%。東航集團以增資擴股啟動全資企業(yè)東航物流的混改，東航集團持股45%、非國有投資人持45%、員工持10%。這兩種模式的內涵差異不大，關鍵不同之處在于：中糧模式堅持了國有資本的絕對控股，東航模式嘗試了向相對控股的角色轉變。
與中糧模式、東航模式不同，華錄集團三級子公司華錄百納的此次混改，有明顯的創(chuàng)新與突破，不妨稱之為“華錄模式”。華錄模式對混改的主要貢獻，表現在三個方面：
其一是通過股權轉讓，探索了與增資擴股所不同的存量混改新路徑。國企混改，既可以通過增資擴股來引入新鮮血液，增加資金供給；也可以通過直接轉讓現有股權來優(yōu)化股權結構。通常來說，以增資方式推進混改更容易被接受，而存量混改面臨的壓力與阻力要更大一些，先前的混改試點基本采用了增資擴股的方式。究竟是增資還是轉讓存量股，需要看控股股東的發(fā)展戰(zhàn)略需要和混改目標公司對發(fā)展資金的現實需求。如果目標公司需要籌措更多資金，應采取增資方式；如果控股股東希望結合混改進行產業(yè)布局調整，轉讓老股也許更合適。
二是創(chuàng)造了央企從實際控制人向非實際控制人轉變的混改新路徑。先前的混改，大多選擇了繼續(xù)維持國有資本的控股權。轉讓完成后，華錄集團只是上市公司第二大股東、成為參股方，民間資本成為實際控制人：將上市公司控制權轉讓給民間資本，具有開創(chuàng)性的重大意義，表明國企混改不是簡單以控股權、控制權為底線，而是以搞活搞好國企、實現國有資本更快增值為出發(fā)點，符合“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的混改要求。
三是民資控股可能會在更多產業(yè)領域國企混改實踐中取得突破。作為文化領域的央企子公司，其突破性的混改方案，向外傳遞了中央深入推進國企混改的堅定決心。為更好促進企業(yè)發(fā)展，更進一步做優(yōu)做強做大國有資本，即使是與意識形態(tài)緊密相關的文化領域央企，都可以在混改中根據需要轉讓控股權；因此對其他領域混改控股權、控制權轉讓來說，改革理應更無障礙。這意味著，只要有助于促進企業(yè)發(fā)展，未來可能會在更廣泛領域落實混改行動；民資控股或成為單一大股東，可能會在更多產業(yè)領域取得新進展。這，無疑是民資應該高度重視的。
改革，貴在勇于探索，重在適時總結。惟探索方能不斷創(chuàng)新，善總結則可更快更好發(fā)展。華錄混改，承載的是央企混改的新探索，可以為混改各方提供有益的啟發(fā)。誠然，更為具體的改革成果，還有待進一步的觀察。
